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基础编码是物流大系统能够实现衔接、配和的最基本的标准，也是采用信息技术，对物流进行管理和组织、控制的技术标准。（)
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第2题
A.一次网架和设备
B.配电线路
C.自动控制系统
D.配网设备
第4题
AS连锁超市集团公司“诊断报告”
陈先生是AS连锁超市集团公司的物流总监。AS连锁超市集团公司的前身是一个具有50年历史的国有批发企业。在改革创新思潮的引导下，1997年12月创办第一家大卖场超市。这两、三年以来，AS集团公司取得了飞速发展。虽然公司目前的势头比较喜人，但陈总监认为不能过分沉迷于当前的形势，还应该看到公司存在的隐忧。他组建了包括几个部门经理在内的一个小组来实施他的想法，并给这个小组取名为“诊断小组”。
诊断小组在经过一段时期的调研和考察后，对公司提出了一系列建议。对部分有条件的供应商，小组建议应在他们中实行VMI管理，实现产销之间的战略联盟，亦即供应商管理用户库存。实行VMI管理，不仅使供应商能有效地安排生产，而且能使其所服务的对象即零售企业的库存达到一个既不缺货也不胀货的合理库存水平。这样就能使零售企业与供应商二者达到双赢的目的。而VMI库存管理系统能够有效地突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
由于供应商承担库存占用的资金，供应商就要想方设法既保证自己的商品销售不断货，又要保持合理的库存水平，减少资金占用。所以供应商实行VMI，能使企业配送中心的库存始终保持在一个最优的水平上，确保门店货架不缺货；同时又能使供应商从中受益，减少商品生产过程中因过多或过少而产生的损失。有资料显示，VMI能使采购成本保守估计降低10%～15%，这样就能使商品价格对消费者更具有吸引力。
诊断小组还提出实行科学的品牌管理和排面管理。品牌管理和货架排面管理是根据消费者要求，高效利用企业内部资源以满足消费者需求，实现零售企业经营目的的有效手段。通过高效的商品优化与高效的货架优化，重新科学合理地分配货架资源，最终降低企业整体商品库存，减少积压商品，降低物流运作费用，降低适销商品的脱销率，更好地满足消费者的各种需求。
案例分析要求：
简述VMI与其他库存策略的关系。
第10题
SM公司的库存管理战略
SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它是由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的，其中外方占85%的股份。合资成立的公司主要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。SM公司对质量追求极致，它的宗旨是“把最好的质量提供给客户”。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元，分别独立核算并拥有自己的物流系统。今年1月份，为了便于更好的控制成本，公司决定对整个组织机构进行重组，将三个商业单元所共享的部门合并，物流大部也因此应运而生。
李是SM公司邀请担任物流成本控制的经理，上任才一个月。他花费一周的时间，了解了公司的大致操作流程。根据以往的工作经验和已经收集到的数据，李经理觉得SM公司的仓库应该是解决问题的基础。因此，他决定对仓库流程进行详细的考察。整个仓库是24小时运作，流程如下：
收货
操作人员将送货单上的零件号、数量与实际所送的货物进行核对，并抽样进行开箱清点。清点无误后，填写相应的收货单据，将一式三联的单据交给系统输入人员，系统输入员根据所收货物找到相应的订单，将货物的状态转为待检验，同时将一联单据留下，另两联单据分别交给质保部和收货人员。质保部会根据系统内待检验的清单来查找相应的单据并做检验处理，处理完毕后在系统内做释放。操作人员会定期根据单据将检验完毕的货物上架，同时将所上的库位填写在单据上，交给系统输入人员。系统输入员根据其所写的库位在系统内做上架处理。
拣货
当待发料区的物料存量低于一定水平时，待发料区的系统操作人员从系统内拉出物料清单交由操作人员来补料。对于不需要特定工位器具的物料，操作人员会直接将原包装物料转移至待发料区。当原包装数量大于或少于补货单时，操作人员会在单据旁边作出相应的修改。如果物料需要特定的工位器具，则操作人员必须将原包装拆开进行再包装，包装完成后将物料移入补获区。上述所有的转移操作完毕后，操作人员会将单据交还给系统操作员，由他在系统内做库位转移。
待发货区
当接到生产订单后，系统操作人员会根据生产订单生成配货清单，交由操作人员进行配货。在配货完成后，将配货清单交还给整个系统操作人员，由操作人员对配货在系统中确认。
上述操作流程是由第三方物流服务商和SM的员工共同完成的。
盘点运作
李经理每天都会收到第三方物流服务供应商所发出的日盘点报告。整个盘点的队伍是由第三方物流提供，盘点计划是由李经理所在成本控制部门提供。第三方物流的服务供应商提供一个5人团队每日进行库存清点。操作流程是：清点人员从系统中调出库存数据，然后清点库位，核对清点后的数据和系统数据，当发现差异时，清点人员会作出初步判断。如果差异在一周之内未能找出原因，应根据每周的总结报告交由仓库经理、物流经理和财务经理确认，再经过专门授权的系统操作人员调整，以使系统和实物对应。
差异报告
李经理每天会从各种渠道收到差异报告：
第一：清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结；
第二：生产线每天都会给李经理提供一份报告指明每天的产品在交接过程中发生的错误；
第三：仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告表明收货开箱检验所发生的原始缺损；
第四：仓库在日常的操作中也会发现原包装的缺失，负责清点的班长也会每日及时提供相应的数据。
案例分析要求：
说明盘点的目的与功能。
